帖子主题: 招聘失败原因大探讨  

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发表于:Sun Sep 02 16:30:09 CST 2012
将人力资源各模块的工作做好都不容易,但做好招聘模块最不容易。理由是:做其他模块涉及的大多是企业内部的要素,比较容易了解,相对容易掌控。唯有招聘,尤其是外部招聘,涉及到企业外部的要素较多且多有变数,做好很难。


总结招聘成功的经验和规律,是提高招聘水平的好方法。从失败的角度探讨招聘,也是追求招聘成功规律的一条路径。定义招聘失败的含义,将招聘失败现象进行分类,做招聘失败原因的分析,通过原因分析找出招聘改进办法,既可以提高招聘的成功率,也能提高招聘水平,一举两得。


什么叫招聘失败?从狭义上说,在既定时间内没有给企业聘请到需要的员工,就是招聘失败,就像生产部没有完成生产计划,销售部没有完成销售计划一样。从广义上说,员工虽然入职了,但聘请到的员工不合适,中、短期内员工大量流失,也叫招聘失败。


招聘失败从不同角度可以划分出很多类型,常见的有以下十种:第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选,因为某类人才稀缺,一个人选都找不到;第二种是找到了人选,但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来;第三种是人选参加了面试,但由于招聘主管的态度、考核方法等原因,应聘人感觉不好而放弃了应聘;第四种是应聘人选合适也想加入公司,但由于招聘主管识人能力和偏好问题,有眼不识金镶玉,与千里马失之交臂;第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因,招进了素质、能力等方面不合适的人;第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面,比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等,将这样的人选聘请进公司也是失败;第七种是招聘标准定位出现问题,脱离企业用人实际,大批招进后短期又大批流失。比如企业没有条件用应届生,没有条件用跨行业人才,却想象化招聘,结果导致失败;第八种是招聘主管求才心切,热情地将应聘人“忽悠”进了公司,没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人,应聘人清楚公司实际情况后,在短期内就提出了辞职;第九种是招聘主管过分求贤若渴,忽视企业发展平台的规模,聘请来的人大才小用,能力施展空间不够,导致应聘人在企业工作时间过短,招聘失败;第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配,特别是忽视老板与经理人在性格、风格,特别是价值观方面的趋同,也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾,以经理人离去而宣布招聘失败;另外一类比较特殊,就是企业在发展决策上失误,项目上马比较草率,进展不顺利很快又撤销该项目,裁撤项目机构,遣散不久前才招聘来的员工,导致招聘失败。


如果从招聘时间段上划分,招聘失败大概可以分为面试前的失败,面试过程中的失败,实习期内的失败,转正后短期离职的失败。一般来说,员工能在企业顺利工作三、五年后,企业与员工友好分开,就算是招聘成功了。如果员工能长期在企业工作,与企业共同发展与进步,这样的招聘更是成功中的成功了。


导致招聘失败有太多的因素,甚至某个不起眼的失误,说错一句关键的话,都会导致招聘夭折。大概分析起来招聘大的败因有以下几类:第一类是招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷。招聘是一个非常需要热情的工作,对招聘工作不热爱,对应聘人没有发自内心的热诚,绝对做不好招聘。国学大师王国维的“三重境界说”,对招聘同样适用。晏殊的《蝶恋花》,欧阳修的《蝶恋花》,辛稼轩的《青玉案》三首词中有三句广为人知的话:“昨夜西风凋碧树。独上高楼,望尽天涯路”:“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”:“众里寻他千百度,蓦然回首,那人正在,灯火阑珊处”。这三句话也绝好地描绘出招聘的不同情况和境界。


招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力,都是招聘的基础能力,很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上,判断出企业的素质和品味,从而影响应聘人对企业的抉择。初级水平的招聘主管,根本无法与高级水平的人选对话,更别说考察对方了。有的企业用应届毕业生负责招聘,实在是无奈的下策。招聘主管的经验也很重要,经验有时能使招聘避免误区和误断,有意识直接或间接地积累招聘经验,是招聘主管的必做功课。


第二类是招聘主管对企业整体的了解和把握,特别是对企业的主体业务、企业文化习俗、领导人的性格、风格和偏好等方面的把握等方面有不足。对招聘主管来说,不了解企业的业务,对企业文化习俗没有深刻的认知,忽视领导人的风格特点,是非常致命的。所谓招聘的人职匹配,既是岗位工作业务胜任力的匹配,也是与同事特别是直接上级的匹配,更是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配,即使招到人也留不住。


笔者曾经按公司领导要求从几百个应届生中精选了10名入职,但三个月后全部流失。这次招聘最主要的败因是,企业培养一名合格员工至少需要一年时间,而企业负责人要求三个月必须合格,要求速成。结果是应届生面对不可能完成的任务,只有黯然选择离开。企业高估了应届生的学习适应能力,又不肯付出更大的培训、培养成本,包括培养时间,后来只好放弃了招聘应届生的计划。笔者的错误主要是没能及时说服公司领导,说明笔者与领导的沟通能力、说服能力有问题。


第三类的败因是招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强。从用人的角度说,招聘工作多是为企业其他部门服务的,从招聘综合性上说,招聘主管单独工作完不成任务,需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路,用人部门不认可、不协助招聘主管的工作,招聘工作的败走麦城将是不可避免的。


第四类是招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够。企业发展战略虽然由企业高管负责,但与招聘主管的工作有很大的关系,也应该是招聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。如果招聘主管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上,提出并能让高管接受自己的正确预测与判断,避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失,这样的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管,尽管这非常难以做到,但毕竟这是招聘主管的努力方向,值得招聘主管殚精竭虑。


招聘工作分析是招聘主管的重要工作,包括招聘数据分析,比如人力资源盘点、招聘成本分析、人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分析等,更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析。重点从企业系统上分析企业工作的成败原因,而不是只强调从员工个人角度检讨败因,进而制定更严格苛刻的目标管理,是著名管理大师戴明的重要思想。


做好企业的招聘工作,招聘主管的能力水平固然重要,但良好的企业管理系统,包括良好的企业文化更重要。良好的企业管理系统,是招聘主管做好工作的重要前提和条件,只有在良好的企业管理系统中,才能做好所谓的目标管理、绩效考核。在落后的、不合理的管理系统中,单纯强调控制员工,控制招聘主管的招聘指标,要想取得招聘的成功,无异于缘木求鱼、刻舟求剑,只能是说说罢了。


至于通过败因分析找出招聘改进办法,是一项更重要的工作。但由于笔者能力有限并考虑文章篇幅,暂且放下,容以后再说。
 
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发表于:2012-09-02 22:57:46

这个不顶,实在对不起lz用掉的电费啊

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